认识达内从这里开始

需求分析过程中，总会遇到各种各样的问题，有些问题我们都不知道到底是什么原因造成的，为了能够有一个正确的需求和供应的认识，我们首先要解决的就是需求分析能遇到的难点，当这些问题解决之后，再按照正常的数据依据就能够得出我们想要的结果了。

任何一个互联网产品都不可能给你充足的时间、人力资源让你做一个完美的产品。在这个每一分钟都会变化的环境中，我们都在遵循一个敏捷开发的产品节奏。需求就是我们进行开发的开始。在我们获取大量需求的前提下，对需求进行分类整理，合并同类项，将具有相同或者相似需求整理在一起，研究同类需求的共性以及有没有共同的解决方案，接着就是查看共性需求的比重，如果一个共性需求在收集的需求中的比重达到了50%，你说这个需求要不要做?对这一类的共性需求在需求报告中标注为高优先级。对于需求特性较为分散的差异化需求，也可以算出所在的需求比重，再拿出以往的需求分析，可以看出差异化需求是否具有低频持续化，如果有，这个差异化的需求就是有必要做，但是不急于一时，可以在需求分析报告中标注为中优先级。如果没有前期的数据分析积累，那么，就需要持续关注这个需求，并把当前的分析就可以作为数据积累，在后期的需求分析中用到。

另外一点，针对不能直接接触用户、需求的产品经理来说，网络埋点是一个不错的选择。我们可以通过网络埋点，发现对于某个页面或者button的用户浏览和点击量，来确定问题的优先级。

对产品经理来说需求讨论会是把想法真正落地的演武场。当你拿着自己分析好的需求、制作好的Demo，在需求讨论会上向项目、UI、开发、测试等阐述自己的观点时，你不会获得大家一致认可的结果。这个就要你去坚持，不能因为开发说一句“这个实现不了”就放弃你的想法，试着去找到替代方案，或者在开会之前就想好第二种方案，因为你的方案被大家反对不看好的概率会高达99%。

需求讨论会，一般会经过三次讨论：第一次是产品经理阐述需求，以及需求的紧急程度，需要Demo的要给出，保证参会的关键人员能够完全明白你的意思，最好能让他们根据自己的理解复述一下需求，使需求的传达不会出现偏差。最后，让相应的人员根据需求去调研相关技术方案的可行性。第二次需求讨论会就是讨论技术方案的可行性，以及在相应时间预算中能否保质保量的完成，从而调整这次版本迭代中要解决的需求，使确定的需求在各方面的承受范围。最后就是各相关人员会后评估与自己相关的工作量。第三次需求讨论会就是根据反馈过来的工作量，确定解决最终需求的时间点，以及每个阶段的时间和确定最后的升级时间。

古语有云：知己知彼，百战不殆。作为需求分析中一个很重要的方法，竞品分析不仅仅是检查我们所获的需求是不是真正的需求，还是我们获取需求、调整产品方向的重要参考。竞品分析不是在我们做需求分析的时候才去做，而是时时在做，在我们做需求分析的时候，着重的去了解相似功能的模块。比如，作者的工作经验中，作者会每个月出一份行业竞争对手的分析报告。单份的竞品分析作用可能有限，但是，连续几个月的竞品分析作用就很有用了。当我们拿着很多需求，参考竞品在类似问题上是怎么解决的，不仅可以提供设计思路，有时会在技术方面也会有很多启发。如果可以参考的竞品很少，或者竞品中没有满足类似需求的功能模块，那么你要注意了：可能是你的想法很有预见性，是一个潜在的需求;还有另外一种可能，就是这是个坑，小心别跳下去。竞品分析中有一个很重要的 至于竞品分析的方法不在今天探讨的层次维度，以后再谈!

当然，所有的问题都不会有固定的解决方案，就像在做需求分析时这三板斧不会一板接一板的抡，可能会一起抡，有可能在做数据统计的时候竞品分析也同时在做，也有可能需求讨论会上你还要调整需求。但是，需求分析宗旨是不变的，就是发现需求中的真正的需求，并根据需求的优先级合理安排解决需求的时间节点和版本。

当有人质疑你的需求时，你能够有理有据的给出解释，除非有些人为不可抗拒的因素，你的需求分析一定能够通过并顺利实施。

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