认识达内从这里开始

对于一个项目来说，不同的阶段的主攻方向是不一样的，比如说，一个活动，在前期需要的是流量，而在中后期需要的是用户的转化和留存等等以及以后的用户活跃程度。那么，我们如何才能有效的把控这些阶段的目标呢？

今天，我们就一起来分析一下，如何才能实现战略目标吧。

1. 讨论战略层

这个层面是要告诉我们，做什么，为谁而做。

首先拿到一个方向，我们要进行调研+收集需求，确定自己大致的一个路径。

其次，进行需求分析，结合产品定位(产品定义+用户需求)筛选需求，这个时候可能几个主要负责人会在一起进行第一次会议。

PS：因为整个项目的提出到现在的实现我都全程参与，所以几次方向的改变也都经历，真的有一种豁然开朗的感觉，从一开始的不解，到无奈，再到趋势认同，确实说也明了，一个想法需要经过不断的思考、迭代、讨论等等，才能真正的转化成一个产品，适用的产品。方向不可怕，可怕的是不思考。

2. 落实范围层

这个层面是要告诉我们，需要做什么?

结合项目资源、KPI、公司战略，将用户需求转化为产品需求。产品需求包括 战略方向+产品所需功能。

确定要完成1，需要哪些功能，并确定优先级。该阶段产出feature lists。

第一次评审会议召开。之后进行修改改进，进入下一个阶段。

PS：几次熬夜想需求，想功能，产品经理真的是一个烧脑的职业，重要的不是会执行、会画图，重要的是你的脑袋，是不是会思考，是不是思考全面，是不是逻辑清晰。

3. 转化结构层

这个层面是告诉我们，怎么做，即在该层面确定拥有哪些模块，如何跳转，每个模块的信息包含哪些字段等。

优先级、功能都确定了，开始要动手确定产品结构、信息结构、产品流程图了。

首先确定模块层次，将已准备好的功能填入;

确定产品结构，产出产品结构图，例如微信有微信、通讯录、发信、我，每一个模块都有哪些功能点。

确定产品信息结构，即脱离产品模块、页面和结构，将数据抽象出来，产出产品信息结构图，例如用户信息包含哪些字段，产品列表包含哪些字段等;

确定个模块页面的跳转，产出流程图。

开始第二次评审会议，增加、删减、修改功能模块。厘清逻辑。

PS：我就在这个地方吃了大错误，要做管理后台，我直接跳过这个考量，着手原型，边话边想，效率极低，最终导致思路混乱、逻辑不清晰的局面;同时，也会让评审无法进行，因为他人根本不能理解逻辑，当被老大询问要产品结构、信息脑图的时候，整个人就懵逼了，因为只是在草稿上随意画了下。所以一定要厘清自己想做的，评审时才有依据，才能更好修改、改进，才能思路清晰，程序员哥哥们才不会鄙视。

4. 形成框架层

这个层面告诉我们，做成什么样子?即在该层面确定每个模块，每个功能该如何摆放，哪个内容需要突出等。

根据产品结构图、产品信息结构图、流程图确定基本产品框架。

细化框架，增添血肉。

形成原型图。

开始第三次评审会议，讨论、提议、修改不合理的地方，进行完善，之后产品内部进行小规模讨论，确定原型，形成PRD。

PS：PRD一定要写好，一定要写好，一定要写好;开会一定要记录，一定要记录，一定要记录;标注清晰、流程清楚、容器等等，你都得做好，要不然，呵呵了。

5. 完美表现层

这个层面告诉我们，做成了什么样子?

同时进行，让UI产出设计稿，让后端开始开发。

设计稿尽快出，然后全体查看，后台继续开发，前端开始跟进。

给开发哥哥们买东西吃。

跟进开发人员进度，及时确定完成状况，了解项目进度。

等待完成，测试、上线、优化、迭代。

PS：这个阶段，正式成为产品狗的阶段。记住，要随和、随和、随和，不要生气!!好好“跪着”沟通，好好求求设计、好好承担责任。多给开发们买点吃的!正经的说，提升自己的实力，让他人信任你，信服你，才是沟通没有障碍的真正途径。

6. 补充说明

以上看似C端的开发流程，其实管理后台一样适用。管理后台的所有流程步骤都应该按照这个流程走通，同时需要注意的是，应当和C端相呼应，在做C的时候，就应该想到，C端上这些展现的字段、内容从哪来?后台如何设置?后台的操作流程如何……

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