认识达内从这里开始

对于许多企业来说，每次准备研发一些新产品都需要进行市场调研，因为如果没有数据支持的话，有可能企业研发的产品是市场上本来就有的，或者是用户完全就不需要的，那么对于企业来说就是资源的浪费了。

今天，我们就来分析一下，为什么在企业进行调研之后还是有许多人认为用户调研用处不大。

为什么用户调研没有用?

可是，广告不等于疗效。

在现实中，风风火火立了项，找了不少用户热热闹闹做了一通调研，可是最后好像只留下一个并没有什么新鲜结论的调研报告。渐渐地，大家开始觉得用户研究货不对板，食之无味，弃之可惜。

为什么?

首先当然是成本太高。

互联网产品的更新迭代速度以周、甚至以天计，可是用户研究项目从立项、方案设计、执行、分析到结果，动辄数周，这种节奏难以匹配需求。为了快，大家更倾向于用「试错」的办法，而不是充分论证再行动。

用户研究之所以耗时长，分工过细和缺乏研究训练也是很重要的原因。产品经理与用户研究员之间要经过反复的沟通，确定研究需求、研究目的。执行过程中，产品经理和相关人员没有参与，导致研究员要花费大量时间解释和重现过程，以及说明结果的推导。如果产品经理更了解用研的方法，参与重要过程和结果的讨论，就能大大缩短研究周期，也可以迅速运用研究结果。

用研无用的第二个原因，是缺少对决策有直接帮助的结果。目的不明确的用研项目，很容易流于形式，只给出一些表面的描述，但是无法辅助决策。而产品经理更清楚需要做出什么决策，以及需要哪些信息、数据支持。由产品经理去发起用研项目，更容易得出可以实际运用的结果。

第三个原因，是研究的初衷本身就不对。用户研究的目的，主要是发现「未知」，从而获得新的理解、做决策的新证据。但是在很多情况下，用户研究被用作「证明」已知，比如「证明」改版后的效果，「证明」某个功能是有需求的。

李明远曾经写道：

大部分公司，在做产品和决策以前都会安排调研，不论是模仿还是原创，这很正常。但不少是带着潜在的预期假设去调研，这就麻烦了：如果你已知结果、去选择缔造该结果的调研对象去研究分析，然后通过解读一些已经成为事实的局部现象，那你的调研结果一定就是你已经知道的、之前想要的，几乎不会有例外，很多人是带着自己知道的结果去证明自己想的应该是对的，这不是调研，调研是对已知事实部分有未知结果和发展的(是帮助形成思路、启发而不是具体决定的)，是用于防止决策错误和片面思维，而不是单纯以此形成决策的。

正是因为存在种种问题，产品经理更加应该亲自参与用户研究。因为做用研的本质是：解答问题。不是说不需要用户研究员，产品经理自己上就得了。关键在于，产品经理是对问题最「痛」的人，必需参与到问题求解的过程中。或者用一套比以前更系统的办法寻找答案，或者跟用研同学一起更高效地完成。

产品经理做用户研究如何避坑

没错，广告不等于疗效，但是说葡萄酸可能只是因为姿势不对。

既然用户这道坎无法绕开，那我们就试着用更正确的姿势去做好。

当然，产品经理最重要的工作不是做出专业的研究，入坑之前不妨参考如下建议：

谨记目标：获得辅助决策的一手信息

理清问题，识别自己的基本假设，是最重要的步骤

过程可能比结果更重要

尽量逻辑严谨，但不要事无巨细

无论团队中有没有专职的用户研究员，产品经理都应该参与其中。这个过程中，可以外包交给用研同学的部分：

研究设计

研究对象筛选和招募

研究执行

数据收集

结果统计

更多精力要投入在无法外包的部分：

确定研究目标

直接接触用户，获得综合的情境信息

解读结果

思考如何将结果用于决策

写给产品经理的用研手册系列

作为一个产品经理，很容易找到介绍用户研究的内容。但是，那些内容要么是研究员写给研究员的，产品经理看得云里雾里。要么就是比较零散，不成体系，对一个问题产生兴趣后没有下文了。要么干脆是在简单地罗列各种方法，比如搜一下「用研方法」，一定能找到这种让人兴奋的图，感觉像发现了新大陆：

可是，对着图盯了十分钟，然后呢?一个一个方法去学习?学完以后，发现还是无从下手。以及，跟实际工作到底有什么关联?

产品经理和用户研究员的困惑，我都深深体会过。所以，这个系列不会按照「用研方法分类-用研方法讲解-案例」的方式写。让我们从产品经理的难题入手，去看看用户研究到底如何帮助产品经理解答问题：

怎样算了解用户?如何对用户进行分类和描述?

如何更有效地针对人群进行需求分析?

哪些用研手段能解答什么类型的问题?

用户研究最常用有效的「招式」有哪些?

用户研究思维的本质是什么，如何配合快速迭代的节奏?

用户研究结果如何促进沟通?

每一个问题，都曾经困扰我。

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