认识达内从这里开始

我们在前文中曾经给大家提到过关于软件开发团队的敏捷化发展，而今天我们就一起来了解一下，关于敏捷转型发展的团队构建问题。

敏捷转型很困难，但有必要

随着我们进入数字化时代，组织越来越希望变得更加敏捷。也许是因为损失：损失客户、员工、市场份额或品牌价值。也可能是出于“攀比”的需要，希望像亚马逊或Netflix一样酷。对于许多希望变得“更敏捷”的组织来说，他们实施敏捷转型的理由都是一样的。

然而，对于许多组织来说，变得“更敏捷”的旅程开始时充满了错误，利益干系人不满意，领导者烦恼而困惑。变得敏捷是很困难的，不仅仅是因为敏捷本身，实际上，这是因为任何改变对于组织来说都是很困难的。

关注结果——为业务价值负责

敏捷团队不是专注于以具成本效益、一致性、风险趋避的方式完成工作，而是专注于以有效的方式交付价值。他们关注的不是工作，而是他们想要交付的结果。Scrum是世界上流行的敏捷框架，其方法是以实验为依据的。因此，问题被分解成小的实验，通过密切观察来确定哪一项可能会导致变化。小批量的工作加上关注价值的需要意味着：

所有权成为优先考虑的事情——在大多数传统的组织中，决策是以一种缓慢而一致的方式做出的。使用文档保存详细信息，通过签名确保每个人都知道涉及到谁。变更被视为一个问题，涉及昂贵的管理过程、审查委员会和升级方法。敏捷需要做出决策，需要根据反馈改进交付的工作。那需要所有权。

价值需要能够清楚地理解和度量，这似乎是一个简单的要求——事实上，很多工作与价值之间没有明确的联系。度量也是非常困难的，因为组织需要设法解决可见性、透明性和所有权。

团队必须与客户保持一致——通常，团队对他们与客户的关系知之甚少，即使他们可以从了解客户获得好处，但他们既没有与客户保持一致，也没有访问客户。客户由前端的业务、销售、营销和支持部门来管理。产品开发必须与这些组织合作以获取反馈。

经常了解需要经常观察——对于数字化产品，这意味着要将它们交付给客户使用。频繁交付对从需求管理到产品测试的开发过程的每个部分都有巨大的影响。为了支持更小更频繁的变更，底层软件的架构方式也会改变。对于非数字产品或混合产品，频繁收集反馈的需要也改变了工作方式，团队更关注频繁地评审、模拟和测试。

工作并非归管理者所有

在新的敏捷世界中，不可能要求人们在相同的广度或深度上完成特定的任务或计划。工作是由被授权的团队定义、管理和执行的，这些团队不关注任务，他们关注的是需要设法实现的结果。质量，包括技术债务在内，其处理方式与价值的处理方式相同，团队和业务在权衡的基础上做出明确、透明的决策。但是，从传统的管理工作转向更敏捷的方法，不仅需要管理人员走开，也需要组织：

明确责任制和所有权——在大多数现代化组织中，每个人都有责任，但没有人负责。在敏捷组织中，很明确，团队要对结果负责，业务要决定团队在价值方面把重点放在哪里，组织要负责为团队的成功创造环境。通过明确责任和允许团队做出决策，敏捷组织可以大幅减少与传统自上而下的管理方法相关的大量浪费。

管理层专注于建立适当的环境——许多管理者得到他们的职位是因为他们擅长工作。这导致了一种“家长主义”的文化，管理者告诉人们该做什么。对于简单的工作，这可能是有效的，但当工作变得复杂，流程变得多变，很难要求管理者始终在那里。因此，管理角色必须转变为教练和仆人式领导，帮助团队处理工作并关注结果。

用产品替代项目——对于许多组织来说，工作是通过项目完成的，任何时候都有成千上万的项目在进行。每个项目都有资金、资源和大量的文档。人们在多个项目上工作，团队经常创建和解散。敏捷并不强迫组织不去做项目，而是鼓励组织采用一种更集中的、以团队为中心的工作方法。通过减少项目并转而向产品或客户看齐，团队可以更好地关注结果。其他的好处还有计划周期更简单、沟通的复杂性更低以及令人提心吊胆的上下文切换问题更少。项目仍然存在于跨多个客户/产品/结果边界的计划中，但它们不是常态。

团队是真实存在的

敏捷组织的核心是一系列自组织、有决策权的团队。他们拥有交付价值所需的所有合适的技能，并且，组织支持他们填补任何空白并帮助他们变得更好。在规模很大的情况下，这意味着团队的团队以及采用确保可以有效管理依赖关系的实践。但是与大规模生产不同的是，敏捷组织并不是从“把很多人投入到一个问题上”获益，而是鼓励更精简、“更聪明”的组织模型。组织可能需要通过以下方式改变他们对待团队的方式：

专注于构建长期团队——对于组织来说，团队并不是一个新概念，事实上，对于许多组织来说，他们都非常喜欢把人安排到多个团队的理念。敏捷组织鼓励更专注的、以人为中心的模型，团队有身份认同和协调一致的成员。也就是说，工作被带到团队中，而不是围绕着工作形成团队。对于许多项目管理组织而言，这需要思维和流程的变革。

将工作管理与人员管理分离开来——当对你进行评估、决定你的奖金和晋升机会的人每天都和你一起工作时，很难做到透明。通过在敏捷团队中明确地将工作管理和人员管理分离开来，可以鼓励透明度和开放性。工作由团队管理，人才的发展与管理要么由某种社区或协会管理，要么由更传统的管理层管理。

组织结构逐步向客户演化——对于许多组织来说，个人与应用程序一致，而这些应用程序在许多不同的客户或价值上下文中被重用。这就导致了每件事都会相互影响的复杂性。现代化的敏捷企业结构关注的是针对敏捷性进行优化。这可能意味着有些东西是重复的，单个应用程序的总拥有成本可能更高，但终响应市场需求的价值超过了这个成本。优化根据其在栈中的位置进行，就像之前修改磁盘空间或整理的成本那样。

多样性很重要——要应对复杂的问题，需要有经验的团队具有各种不同的观点和技能。意见、想法和解决方案的多样性对实现价值至关重要。但是，对于许多组织来说，团队边界重新加强了部门、系统和经验的边界。对于敏捷地开展工作，对于组织交付优秀的客户解决方案，构建挑战现状、看上去大不相同的多样化团队是很重要的。

作者：DaveWest

译者：谢丽

节选：infoq

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