认识达内从这里开始

我们在前几期的文章中曾经给大家简单分享过了关于企业项目管理在不同的阶段选择使用的方法都是不一样的。那么，在战略型企业管理方法都有哪些特点和注意事项呢?下面我们就一起来针对不同的问题分别来了解一下。

通常而言战略型PMO主要具有以下4个特征。

1.阶段式建立

PMO关联的全部的职能，因为涉及方面非常广泛，一般来说并不需要覆盖全部范围。而是根据当时企业的经营战略方针，划定适合的PMO职能范围。

2.虚拟组织

通常战略型PMO是以横跨企业各个部门的形态存在,所以没有必要拘泥于传统固有的组织形态，比如适当的采用虚拟组织。例如，某个部门或则组织已经负责了PMO职责范围的工作，那么可以通过合作的方式，让该部门作为PMO的虚拟组织来进行日常运作。

3.持续改进

PMO为顺应企业不同时期的需求而有着多种多样的职能，并且根据发展阶段不同，职能和角色也需要进行转变。因此定期的进行现阶段工作分析总结，并对下阶段的重点工作进行规划，从而保证充足的人员和其他资源投入。这样通过随时调整和变化来实现持续的改进也是战略型PMO的重要特征之一。

4.战略和执行力的融合

战略型PMO是辅助经营战略实施的组织，是公司高层与现场的桥梁。PMO为了能掌握全面的情况必须与现场执行部门有着密切的联系，同时为了快速解决现场执行时遇到的问题，也需要及时与公司管理层沟通。因此作为合格的战略型PMO，自上而下和自下而上这两种工作方式任何一个都不能缺失。

1.建立项目的退出标准

项目一旦启动之后，组织和所有相关干系人都希望项目能够顺利实施，并最终成功交付。但项目在实施过程中可能会出现问题，进展受阻。作为战略型PMO，在致力于挽救危机项目的同时，也一定要制定好项目的退出机制。在项目挽救无望时，要及时终止项目，防止进一步的资源浪费，将其投入到更有价值的项目中，从而确保组织级战略的实现。

通常来说项目退出机制主要考虑一下几种情况。

项目不再符合组织级战略。这种不符合可能是组织战略发生了变化，也可能是项目执行过程中主动或者被动发生了变化，导致项目不在符合组织战略。

项目本身出现严重问题。比如项目实际成本支出严重超出预期，导致项目预期收益不可能实现，甚至继续下去会导致公司严重亏损。又如项目工期发生重大延误，已经不可能按时交付。

外部环境发生重大变化。如客户方的出现资金问题，又比如项目与即将颁布的法律法规相抵触。

以上这些情况下PMO都需要启动项目的退出商议程序。在退出商议过程中，需要各方干系人共通就当前情况，完工尚需成本和退出成本、风险等几方面综合评估，一致达成退出决策后，方可由PMO发布正式项目终止通知。

笔者所在的飞创公司的某项目，在启动后发现项目的范围估算和技术可行性分析都存在严重缺陷，导致项目根本不可能按时交付。尤其是所选技术平台的问题尤其严重，无法满足项目的开发需求，而平台供应商最快能够在半年后发布新版本。另外该项目还有明确的上线日期和违约罚金规定。项目启动后项目经理和团队发现问题后及时上报，PMO牵头先进行了危机项目治理工作，首先是重新对项目需求进行分析，明确项目范围。其次与平台供应商进行再次沟通，看能否发尽快发布一版包含新特性的非稳定版来让项目顺利进行开发。最后也开展了对其他平台的再次评估与选择工作。通过以上三项措施，PMO的结论如下：项目范围蔓延巨大，超出当初立项时的近70%。平台开发商即使发布新版本也只能涵盖部分新功能且质量无法保证。其他平台的采购成本和技术学习成本都比较巨大，会造成严重的亏损。综上情况，PMO及时启动了该项目的退出商议程序，经各方商议后决定终止该项目。这种终止看起来是不仅让公司已投入成本无法回收，甚至还因无法交付，对公司形象造成了负面影响。但实则不然，可以试想一下，如果不及时终止该项目，继续开发下去结果会怎样。可想而知项目进度严重迟延，成本严重超支，项目组成员终日加班、疲惫不堪。另外，如果到最后才告知客户无法交付，就不仅仅耽误了客户对该系统的使用，甚至影响到客户公司的战略实施，此时造成的成本损失和形象损失可以说远远大于当初的终止成本。因此建立项目的退出标准，及时终止项目也是战略型PMO保证公司战略目标实现的重要一环。

2.建立多项目的冲突处理原则

任何组织的资源都是有限的，多个项目之间经常会因为稀缺资源而发生冲突，作为战略型PMO有责任建立一套处理项目间冲突的规则和制度，并参与到项目冲突的处理过程。以下是PMO在处理多项目冲突时的一些具体做法。

1)为稀缺资源建立资源日历

首先应当识别公司的稀缺资源，并为他们做好资源日历。明确资源的责任者，由其负责更新资源的预定与使用情况，并在组织内对信息进行共享。

2)先到先得与项目优先级规则

对于稀缺资源的利用必须遵循先到先得的原则。那么项目优先级是不是就没有用了呢。当然不是，比如两个项目同时预订该资源则高优先级项目占优。又或某种情况下经公司高层批准，高优先级项目可以占用低优先级项目已预订的资源。当此种情况必须保证其偶然性，否则管理秩序就会无法可依混乱不堪。

3)建立风险应对策略

指导和帮助项目经理在制定计划时，针对稀缺资源建立更多的解决方案，比如租借和外包。

作/译者：孙鹏

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