认识达内从这里开始

随着达内教育的规模扩大，许多企业都喜欢在达内举行双选会，一方面是企业实力得到了认可，另一方面是就是达内的学员素质和职业技能都能胜任企业的岗位需求。而且在有些刚刚创新和处于快速发展阶段的企业来说，更是需要那种充满动力和青春朝气的年轻人来推动企业的发展。运城达内的毕业学员有时候是一个人帮助企业搭建一个部门和团队。

下面，我们就主要来了解一下，当我们在企业中需要搭建自己的团队的时候，应该有哪些注意事项。

团队成员聚在一起做产品，团队本身也是一个产品。组织结构合适、团队文化优秀的团队能够具备强大的战斗力，推动产品更加快速发展。正如好的产品不是自然产生的，好的团队也需要设计和开发(建设)，简单的把人聚在一起，称不上团队。

1.1团队组织结构

组织结构即团队有哪些不同职责的成员，成员之间的组织关系。优秀的组织要求团队具有合适(或不断趋于合适)的团队人员配置和人员层级配置。

如果哪个职位的人员过少，该工作必然会成为影响项目进度的瓶颈;职位人员过多的时候，很多的人没有事情做，工作懒散，反过来影响整个团队的奋斗士气，同样不是好事情，甚至影响更恶劣。团队成员工作的饱和程度需要建立合适的途径反馈出来。通过反馈及时调整组织的人员配置(检查一下，你的团队是不是有足够及时和有效的反馈?)。周报、日报等是最直接和容易想到的反馈途径。

团队人员需要具有合适的组织结构，才能实现制约和促进，形成建制和高效管理。核心成员高度优秀，沟通成本很低的情况下，不必考虑这个问题;但是招聘聚集过来的团队，人和人之间的差别较大，这个问题就很重要。扁平的组织结构真的适合创业型团队吗?答案并不一定是。

如果成员只是做一份工作的心态，并不是一起创业的心态，那么扁平就是放纵。

如果成员并没有足够能力可以独挡一面，扁平给团队会留下缺口。

如果团队没有领导力核心，每个人的意见都能自由伸张，那么就别想高效率做事情。某种程度上，坚持的坚定程度比坚持的是非还要重要。例如：很多时候所有的方法都能解决事情，只是路径不同而已，然而事情做不成。这是因为没有一种方法被普遍赞同，并顺利执行。大的组织如是，10个人的组织也是如此。

建议：

严格坚持健全组织成员结构，克服资金困难，也要搭建全。

坚持对团队成员工作饱和度的监控，不放纵观察。建立例行的饱和度监控制度。

即使小团队也要坚持严格的组织层次结构。可以广泛发表意见，绝对不允许没有拍板的核心角色。绝对不允许组织层次混乱，任意调整传达下去的任务。

1.2团队组织文化纪律

10个人的团队，能做成非常有效的产品;100个人的团队，做的东西依然很烂;100个人的团队做出好的东西来了，但是，其实只是那10个人就能做成，其余90个人都是在打酱油。团队不在大小，在是否优秀。优秀的团队肯定是有自己优秀的文化和纪律。如果团队不优秀，那就需要不断探索和试验，直到建立了合适的文化纪律为止。

组织文化纪律是比较虚的东西，正因为如此，不被人们看到和重视。其实不然。真的不然。很难想象一个每天都迟到的团队，能做出好产品。很难想象一个品控不严格的团队能做出好产品。团队如同一个人：勤奋、努力、刻苦严格的人才能学习成绩好，反之，学习成绩不会好。组织文化纪律就是描述这个团队是否具备这样的品质。

建议：

1.团队一定培养和塑造严格的品质。

团队纪律要严格，团队对产品和工作的要求要严格。严格能保证产品品质好，严格能保证团队不松散、战斗力强，严格同时是对每个团队成员的精神塑造。在这里学会了严格，终身受益，学会了懒散，也影响今后的职业生涯。回想一下，高中的时候，遇到严厉的班主任，是一生的幸福;工作的时候，遇到一个严厉的领导，是一生的幸福。

2.团队要要求工作精确且务实。

工作不是仅仅要做什么事情，而是要在确定的时间做到确定的结果。对待结果一定不能模糊，一定要追求精确。如果结果模糊的话，那么过程就是奔着模糊而去，肯定是无法保证结果的。久而久之，就累计了很多不够，无法挽救。每周的工作要有精确的目标，每个阶段要有精确的目标。如果现在决定不了太远，那就对目标拆分，对近期有精确的目标，太远的不可确定的事情保留精确的观察。总之，不能放任、失控，不能模糊。对于可控的一定要精确务实;对于不可控的要拆分。

3.团队追求步骤小而美 、步骤清晰、控制力强。

不要总是失控。团队面对大的问题，没有清晰的节奏，不仅困难的事情会失控，简单的事情也做不好。所以，一定要培养合作方式，控制步伐，步子万万不可贪大，一定要小、稳且清晰。红军战斗的时候，如果直接攻打大城市成功的概率最多50%，攻打农村，成功的概率就是100%。明确拆分;明确小、稳、清晰的节奏步伐。

4.建立团队坐标系。

团队工作效率的评估坐标。团队的工作评估，需要有坐标，不能不评好坏。如果没有好坏，就不会有努力的动力，而不努力的压力。

做事方法坐标。团队做项目也要坚持沿着河岸走，不能任意做事情。坚持有源头行动。所有的创新都是要建立在走别人路的基础之上，否则创新成功都是偶然的，偶然的东西就不是值得追求的。

1.3团队组织运动

团队的合作方式是需要不断变化和发展的。但是，这种发展并不是自然发生的。如果不能人为的例行的刺激团队变化，团队就会停滞原来的状态，直到受到侵略。所以，团队需要不断刺激改变，例行改变。

建议：

建立短期的激励制度。成员行动立马能够获得反馈，即使激励很微弱，也足以刺激到成员。毕竟可能他的改变也只是举手一样简单。

建立例行反思的制度。这其实是团队品质监控的工具。就像红军的整风运动中批评和自我批评似的，例行脑暴或者月度总结，强迫反思和面对团队存在的问题，并强迫提出这些问题，理清维度，并针对性刻意改变这些问题。

不断和外面接触，不断引入外面的刺激。来诱发团队对自身的思考。这一定要是例行的，必须是例行的才有价值。

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