认识达内从这里开始

对于设计师来说，如何通过整合有效资源和合理安排自己的工作时间是完成设计项目的重要依据。下面我们就从这两方面来做一个简单的分析对比，希望通过对本文的阅读，大家在以后的工作中能够更加顺利。

1.驱动业务各方协同

项目的成功是每个项目组成员心血凝结而成的，少不了各个角色的相互配合，而业务角色的配合往往起到核心作用。

多方价值思辨：为了更好地撬动业务资源，你需要主动去游说各方。除了提供一份独创性、有价值的设计方案之外，还需要深入思考对方需要什么。你需要对各个职能的工作内容有一个明晰的了解，需要站在对方视角将各方价值论证清楚，思考用户、平台、业务、技术价值分别是什么，你能给对方带来什么，「思其所想、破其所难」的方式更容易打动对方。

一致的目标导向：当你拿着一份自以为很满意的设计方案，业务却不感冒的时候，多数是因为你们双方的目标不对标。说的更直接一些，大家的职能不同，自然所关注的重点会不一样，利益点也就不同(KPI不一致)。运营会关注自己业务数据是否突出，产品会关注有无商业价值，设计师则更多关注体验、美感。所以要想拉到项目资源，不要总是「纸上谈兵」，要学会走出去主动咨询对方的目标是什么，能否通过一定的抓手让彼此的目标更为契合，可以对不同的对象角色(如产品、运营、技术)提出与之对应的目标方向(如产品化、品牌运营化、技术平台化)。

自身角色转换：当业务各方已经愿意一起共建完成落地，而在实际配合过程中，可能也会因为多项目并行造成对方无暇分身，导致合作推进较为困难。这个时候，你需要摆正心态，切换一下自己的角色，以一个产品、运营的角色主动去承担一些设计以外的工作内容，在设计思维之外培养自己产品、运营的思维，辅助产品及运营完成相应任务，需要考虑如何将自己的设计方案打造成通用性产品，如何通过一些活动或渠道来树立自己产品的品牌影响力，切实推进项目发展。

2.撬动多技术共建

利用三方技术资源：在很多情况下，即使方案有价值、业务也认可，但受限于业务技术资源，项目排期一拖再拖无法上线，这种时候可以善用三方技术资源，并勇于调动内部开发来把控技术质量，顺利保证项目起航。

联动集团技术资源：而开发一般都会有几种擅长的代码语言，你所对接的技术可能受开发语言的限制，不能完成某些创新性方案的开发，这种情况下要学会利用集团的技术力量。全景视图课题刚起步的时候，内部技术并不熟悉全景实现的代码语言，而学习成本又相当大。多方咨询后了解到集团有专业的技术团队正在研究这块，我们有应用场景，对方有技术储备，几轮沟通后大家很快就明确了合作方向。所以当你需要的技术资源内部不能满足时，要学会去联动集团其他资源，链接双方价值以实现共赢。

做好时间规划、节点有效驱动

组建好项目组团队之后，又该如何保证项目节点平稳实施、保证项目如期落地呢?主要从计划弹性制定及节点风险控制两个层面来具体执行。

1.确保计划的弹性制定

计划的弹性：在项目管理中，我们需要全面考虑产品、运营、设计、技术等各方进度，一份详细且合理的进度表有利于将项目拆解成各个节点。为了确保项目有计划地完成，可按照时间或事件等纬度来安排具体节点，并将主要节点进行重点标注，比如上线时间、大型运营活动，可通过主线Action、次线Action有弹性地牵引项目节奏。

计划的可执行性：在做设计提案的时候，我们会全面考虑用户在不同场景下遇到的问题，提出全链路设计。而在一般情况下，项目资源会受到各种因素限制，方案不可能一次性全部上线，往往需要多版本迭代完成。这就需要作为项目管理者的你，设定出合理有序的多版本方案，让每一步都可执行，先推进1.0小可行性方案落地上线，再来快速校验数据效果，进而优化2.0版本，用不同版本迭代的方式，逐步实现较为理想的效果。

2.完成项目节点的风险管理

项目在进行过程中，往往会出现一些突发风险，导致项目迟迟得不到进展。而在这些风险处理上，作为一个项目owner不可避免地要和各方沟通来协调资源、对接需求、催促进度，可以抓住「人」这个关键因素做一些跟进及处理。

建立张弛有度的关系链接：当项目遇到一定问题或阻力时，可根据问题的轻急缓重，采用不同维度的方式来处理与项目组成员的关系。

遇到问题时，不要直接把问题丢给对方，也不要盲目催促对方。要把问题梳理清楚，具体的紧急程度是多少，你需要的Deadline是什么时候，想要的效果是什么。这样才能让双方在沟通过程中更好地对焦问题，提高问题解决效率。

在需要对方协助处理一些问题时，还可以通过一些互动形式来积极链接对方，以更了解对方的性格习惯和工作问题。轻松愉悦的环境更利于双方沟通，通过「小恩小惠」的形式请对方喝杯咖啡、吃个饭，倾听对方「吐槽」，了解对方在项目中遇到的难处，并疏导对方情绪，让对方乐于主动去解决问题，避免在合作过程中踩到对方的雷。

在项目中也会遇到一些重大挫折，终效果不佳影响了用户体验，对方却不能提出较佳的解决方案，甚至会影响产品上线，却碍于对方资源问题无法进行优化。这时候你要勇于找到对方老板，俗话说「擒贼先擒王」，勇于向对方老板说出你对项目的要求，甚至可以带着一份详细的项目规划及价值给到对方老板，搞定对方老板，也就搞定了你需要的项目资源。

善用技巧、让沟通更有效：在实际项目过程中，大部分同事都是多个项目并行的，各方都会有一定的业务压力，在沟通过程中难免会有些摩擦和碰撞。当你与未建立稳定合作关系的同事沟通时，其实是一种黏度很小的社交弱关系的表现。过于强硬的沟通方式可能会造成冒犯之意，甚至对合作关系起到消极作用;而过软的沟通方式会显得不够迫切与急促，可能会造成推进缓慢。你可以根据项目节点不同的紧急程度，采用力度不同的沟通方式，以下排序从弱到强。

给对方分享一些与业务或生活相关的新鲜事，借着话题表达自己的关注点，委婉地提示对方「需求请尽快完成」。

用一定措施来激励对方尽快解决问题，激发对方积极性。为了鼓舞项目组士气，可对项目组成员说：下周项目上线后，就请项目组一起聚个餐。

直接表明自己的立场，敦促对方紧急处理。举个例子：亲，这个问题我说过好几次了，已经严重影响到用户的操作体验，造成了页面跳失率增加，请你务必解决一下。

摆明态度，给对方一个后期限：周五之前还不能解决问题的话，我要去找一下你们老板了!

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